Henning Holmelid, Partner Grow Competence Consulting (GCC)

The Great Resignation-bølgen som skyller over USA, Kina og flere land i Europa aktualiserer debatten om den fremtidige lederrollen. Mange ansatte gir uttrykk for at de er misfornøyde med ledere og utviklingsmuligheter. Stadig flere sier opp stillingen i etablerte firmaer og jobber sammen med andre i mindre firmaer.

I Norge har vi hatt Assessit sine årlige undersøkelser blant unge ledere i mange år. Undersøkelsene har kartlagt behovene til lederne som nettopp har startet på lederkarrieren sin. Det som går igjen i disse undersøkelsene er at unge ledere sitt viktigste ønske er trygg utvikling som ledere. De ønsker en overordnet leder som ser dem og som de trives sammen med. Mange opplever at det er vanskelig å gå inn i sin første lederjobb og at lederne svikter dem ved å ikke være tett på. De føler seg alene. Lederne gir for få tilbakemeldinger og de har for liten tid til å snakke sammen.

En undersøkelse fra Harvard viste at unge ledere er avhengig av å opparbeide

mestringsfølelse som ledere. Professoren som presenterte undersøkelsen understreket at unge ledere bør ha minst tre år under vingene til en erfaren leder som inspirerer, utfordrer, og støtter. Det er nødvendig for å utvikle den personlige tryggheten.

Vi som har arbeidet med ledere i noen år, registrerer at lederrollen på alle nivåer har blitt mye travlere. Lederne har blitt mer engasjert i kundeprosesser, strategiske prosjekter og driftsutfordringer. Det har blitt mindre tid til å være relasjonelle og ta seg av de lederne og ansatte de har ansvar for.

Lederutvikling og ledelsesprosessene har i større grad blitt «administrert» og ivaretatt av HR-avdelingene, ledersamlinger og programmer. Resultatene er klare. Lederne blir savnet av de ansatte og unge ledere. De savner personlig relasjonell ledelse, råd og støtte. Medarbeidersamtaler, temasamlinger og kursplaner er viktig. Men det er langt viktigere med ledere som er tett på og som er trygge i en tydelig bedriftskultur.

Utvikling som leder handler i stor grad om å bli sett, satset på og ha uforbeholden støtte og veiledning fra lederen sin.

Men samtidig er det mange ledere som klarer de operative ledelsesoppgavene sine, samtidig som de har tid til å legge planer for sine ansatte, gå rundt og snakke med folk, være inspirerende, sørge for utvikling og støtte.

Hva er det disse lederne gjør?

Etter å ha snakket med flere som får dette til, er det noen ting som går igjen.

De har klare ambisjoner for virksomheten eller ansvarsområdet sitt. De er flinke til å omsette ambisjonene til tydelige forventninger til sine ledere og ansatte. De legger vekt på å motivere og utfordre sine til å prøve og de gir støtte. Dette gjør de på en gjennomtenkt, tidseffektiv og personlig måte. Det blir en avtale mellom de to.

De bygger systematisk kompetanse og kapasitet rundt seg. De bruker alle prosjekter og oppgaver til å gi noen kompetanseheving.

Og til slutt. De er gode strategisk. De har en plan på sikt og legger kortene for hvordan skal få det til.

Det mest spennende med måten de bygger lederrollen på, er at de gjør det ukomplisert.

Vi tror at det handler om å se seg rundt og lære av hva de gode gjør, og finne vår måte å gjøre det på. Det handler ikke om å være relasjonell eller operativ. Det handler om å finne balansen og gjøre begge deler.

De gode er relasjonelle og klarer å prioritere tid til folk. Det gir medarbeiderne innhold, mening og motivasjon.

De gjør det på denne måten fordi de vet at det er det som fungerer og gir resultater.

Til slutt 2 sitater fra ledere jeg har truffet:

Tidligere personaldirektør på introduksjonskurs for nye ledere i Veritas: «dersom du ikke delegerer en viktig driftsoppgave, fratar du en ansatt muligheten til å utvikle seg».

Konsernsjefen på ledersamling i større konsern: «alle våre ansatte skal vite nøyaktig hva vi skal gi kundene våre.

Det er det som gir oss alle mening med det vi gjør hver dag.».